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管理工作的思考之三:水平的表現

發布時間:2019-04-17  

四、管理水平的表現

管理水平的表現,我不用教科書上論述的,長篇累牘地非常系統全面地再去重復,我是采用了相對比較具體的、通俗的、易懂的話語來同大家交流。哪些是屬于領導水平比較高的,能夠透過現象一眼就發現本質的東西,不會被偽裝所迷惑,不會被色彩所誤導?歸納總結一下有六個方面,也就是領導水平的高低就在這六個方面可以分得出來,水平最高的那就是他能夠透過現象、透過偽裝發現本質的東西,也就是你一眼就能夠識破。如果不相信可以對照著自己去做做看,或者看看你的上級是怎么做的,都可以對照一下。

以前出了個“歐典地板”是什么德國制造,這回出了個“達芬奇”什么意大利生產,騙局揭穿后,那個達芬奇總經理作秀還作得很好,哭天訴地的,好像很委屈的樣子,在東莞加工的一張床價值3萬塊,到北京去賣就變成了30萬,相當于一部中級轎車。

管理水平的高低,主要體現在以下六個方面:

1、能夠理出頭緒

⑴在比較紛繁復雜的條件下,各種因素縱橫交錯、亂成一團的情況下,一般人看得眼花繚亂,但領導一去,問一下、了解一下、分析一下、判斷一下,很快就把頭緒理出來,一二三就理出來了,不會被某種東西所迷惑。他的眼睛明銳,他的思維敏捷,他的經驗很豐富。這些東西看似相似有可能以前見過,有些東西他也沒見過,但是在工作當中他有想象到,他不會措手不及,他也不會像一般管理人員那樣,好像感覺很難處理,亂成一團麻。

⑵在比較紛繁復雜,多因素多條件的情況下,這個領導經過他一段時間的工作,他能夠非??斓睦沓鲱^緒 ?;蛘呱霞夘I導交辦的一件事,他以前沒有接觸過,不知道怎么開展的情況下,他在非常短的時間內,能夠理出一個工作計劃,知道這個事情怎么做,這個就是領導的水平。

我們的一些同志遇到一件事或者領導交辦的一件事,答應得非常響亮,一些同志的做法就是扛在自己的肩膀上,也不交辦下去;一些同志的做法就是轉手一下,交給股長,也沒有什么具體地提出個工作計劃、理出個方案,當個甩手老板倒手給股長,上面領導不問,他也不去過問了,上面領導問一下,哎!覺得不對,這事情任務還沒完成。

理出頭緒!一項交辦的任務,出現新的情況,多因素的情況,能夠頭緒非常清晰地一二三理出來,知道怎么辦,要注意什么,關鍵是什么。前面講的領導就是解決問題,領導就是攻克難關。如果頭緒都沒理出來,原因都沒找到,計劃都沒制定,怎么解決問題?怎么攻克難關?

2、能夠抓住關鍵

⑴一個下級向你匯報二十幾項工作,并且講這個那個工作都很難做,但都必須要做!

⑵存在不確定因素,初級管理人員覺得這個很難辦,沒辦法做。在這個向你匯報的過程中,你這個領導就要能抓住關鍵,確定下一步的工作重點是什么,這個項目的關鍵線路是什么,這個工作的制約瓶頸是什么。要把這個事情做清楚,知道突破口在哪里?突破口用什么辦法、什么措施?能夠抓住關鍵!

⑶做這個事情誰最合適去?還要配什么配套的工具?提供什么條件?一并考慮。

這就叫領導的水平高,能夠抓住關鍵!而不是遇到一些事情的時候,手忙腳亂,不知道怎么辦?跟普通員工一樣。

3、點到要害

基層單位在匯報工作的時候講這個難、那個難、重重難關,工作開展非常被動、非常難。沒有完成可能的情況下,怎么辦?作為領導怎么給基層單位指出一個方向、明確一個工作計劃、提出一些明確的要求?一直講問題很多、困難很多、人員配備不夠、人員也不聽話、你這個領導交的一項這么重的任務我怎么完成?遇到這類事怎么辦!

⑴你作為一個領導,就可以幫他把主觀原因,涉及到管理方面的原因分析得一清二楚。

⑵把客觀條件也幫他羅列一下,并且指出來,這客觀條件是并不可怕的,只要把突破口找到,瓶頸疏通,其他的問題,次要的問題,都可以迎刃而解。

⑶要幫他指出完成這個任務的優勢。

⑷要指出完成這個任務應該注意的問題,應該牢牢抓住哪些人、哪些環節、盡快地推進。

4、能夠發現苗頭

特別是下基層、到現場檢查指導工作的時候,不管是現場出現的情況,還是一個單位的任務完成的預計,還是個別管理人員分心、不用心、工作質量下降,還是一些其他的情況,別人習以為常、見慣不驚、沒有發現的問題,通過領導下基層、走現場、了解情況,能夠發現一些苗頭。

這個苗頭也是兩個方面:一個是好的苗頭,經過一段時間努力,現場改觀了,員工的情緒穩定了,士氣出來了,工作質量提上去了,大家抱成一團了,斗志很昂揚。另外就是不好的苗頭,到現場一看,大家沒發覺的潛伏的比較大的安全隱患或者這個問題大家是習以為常的;他一看覺得這個管理的標準沒有達到標準的;或者跟這個人講一句話怎么情緒這么低落,是不是另謀高就了;或者某個同志家里是不是有困難了又不敢說,等等類似的問題。

我們領導下去的時候,或者機關同志下去的時候要能夠發現這個苗頭。所以,以前有批評過一些單位,有的專業技術人員去國考不知道,等拿到通知單了才知道,那說明你這個股長副股長對你下屬的這個人的工作、生活、學習有關心過嗎?你平時有過問過嗎?人家都在外面找了下家了,都找到單位了,回過來跟領導講,你才恍然大悟,純粹是不關心、不關注、有官僚習氣的表現。

這個發現苗頭,特別是現場檢查當中能不能發現一些潛在的、大家看不見的、大家想不到的安全隱患,體現領導的能力、領導的責任心。有的時候,五六個人走過去了,沒有哪個人發現問題,領導停下來一看,不對呀!你這個大冒頂預兆這么嚴重,怎么會大家就這樣走過去?到現場發現這個問題,以前是這個樣子,現在還是這個樣子,對照這個標準差距這么大,怎么回事?就沒人提出?這個是個不達標的工程,就沒人改進?特別是一條掘進巷道,有時候寬高都明顯不合格的情況下,就這樣驗收了?這每天都去的技術員怎么就沒提出來?那到月底驗收或者公司驗收的時候全部整改,后面再來刷進去,浪費不浪費?領導,要善于發現苗頭!

5、要判斷趨勢

判斷趨勢這個層次會更高一些,跟決策的問題差不多。那基層單位有沒有決策的問題?也有!特別是在方案方面,對今后的發展,對今后的發展空間有沒有留有余地?有沒有把這個余地在方案論證過程中考慮進去?就是體現領導的水平的問題?;蛘咭粋€方案論證,有沒有把現在提出的五大生產系統、六大安全系統一并考慮進去?基建礦井今后馬上涉及到一些專題的驗收和二本證的取得,一些必備的系統是什么?我們有沒有從設計或計劃這些方面及早考慮、布置落實?這都需要我們一個判斷趨勢。我這講的決策,就是發展不明朗、多數人舉棋不定、一部分人猶豫不決的情況下,我們作為領導如何能夠利用我們的智慧、利用我們的經驗,能夠撥開迷霧看到前方,給大家描述一下前方的美好愿景,實現工作推進的柳暗花明又一村,給基層單位重建信心和耐心。那當然撥開迷霧看到的結果如果是非常糟糕的,不能做的,那就要斷然否定及時剎車,就不能再投進去了、再去做一些無效的勞動、無效的投入。

6、政策研究

前面二個副礦長也交流了,目前對煤礦不管是技術的、安全的、還有其他方面的出臺的政策非常多,包括防治水的新規定。如果是基建礦井、如果管后備資源的,那相關的政策就更多了,不光涉及到礦權礦業的事情,還涉及環保、土地、水利、生態等等。我們坐在這個崗位上,如何把握發展的脈搏,包括對一個單位一個項目的背景沿革,我們能夠做到分析、把握得非常透徹?我們觀點非常鮮明,提出來一些新的東西都與目前一些新的政策規定相吻合的,并且富有主見;提出來一些在自己研究過程中覺得目前企業在某些方面是個弱項、是個不足的地方,及時向領導提出政策上的建議,或者提出對策,有實實在在的價值,指導企業或者指導本單位的工作,掌握主動權。

不要等政府部門來檢查了——哎呀,還有這個規定??!我印象最深的就是集團公司在基建礦井上一個政策信息沒搜集到、沒把握住的,就是涉及到礦井項目的環評。礦井項目的環評到了前幾年,這個單項的環評要建立在礦區環評的基礎上。我們這個信息沒掌握到,集團公司個別人知道這個信息也沒有提供給領導,等我們去做單項環評的時候才知道,礦區環評沒做,拖了一年多的時間。這個就是政策規定,辦事過程當中上了廁所才知道沒帶草紙,怎么辦?還有一些就是政府部門來檢查時——哎呀,你井下還用這個東西,這個東西是第二批就淘汰的,現在還在用、還敢用!然后等政府部門檢查人員走了,自己去翻一下相關規定——哎呀,真的是呀!有時候其他部門,比如稅務、勞動部門來檢查一看,你煤業公司還有這個規定,這個規定明顯是跟政策沖突的,而我們都還在執行,等等這些事情,也是體現領導的水平——對政策一竅不通,新的政策規定都沒有掌握,新的政策規定出臺后沒有及時對相關工作擬定工作計劃,配套的東西拿上去整改補套或者進行修改,工作保持在“沒檢查沒事,一檢查問題一大堆”的狀態。

這個跟大家介紹的六個方面內容,領導的管理水平的體現:能不能在紛繁復雜的條件下理出頭緒;在眾多不確定因素同時存在的情況下能不能夠抓住關鍵;問題困難一大堆的情況下能不能點到要害;別人習以為常的東西發現不了的東西,你能夠發現苗頭;別人舉棋不定的東西,你能夠撥開迷霧看到前方;政策研究、政策規定、條款很清楚,要求標準很明確,內部落實很得力,都不存在什么違規、違法、違紀生產的情況。這就是領導的水平!


(福能集團      唐福欽)


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