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管理工作的思考之二:具體要求

發布時間:2019-04-15  

三、管理工作的具體要求

管理工作的具體要求,就是我們領導哪些事情(前面二個字)是要去做的,哪些事情(后面那二個字)是不能做的;哪些事情不能做,如果要做就要很小心地去做,很謹慎地去做,從逆向思維的角度提出一些具體的要求。

1、牽頭不包辦

作為一個管理者,作為一個領導,一定要做到牽頭不包辦。我就有發現個別領導,原來在當股長的時候,很多事情基本上就是關起門來自己做,他自己的業務能力非常強,非常勤勞,不怕吃苦,也不怕加班加點,啥事情都自己做了,根本不會給副股長、主辦安排工作。這下難得的機會提到副礦長的位置了,他還是堅持老樣子,什么事情都自己做。就是涉及到我前面提到的一些人。

⑴牽頭對整個單位的生產、發展目標、方向的明確,作為一個單位的領導要提綱挈領。

⑵不管是年度計劃,還是三年五年規劃,或者是季度工作,你一定要把綱要、方向進行明確。當然,這個提出來的綱要、目標方向,年度的一定要圍繞規劃,季度的一定要圍繞年度,月度的一定要圍繞季度,一定要及時明確目標方向和任務,這才是領導的主要工作。你不要還是像當股長時那個樣子,一頭扎到業務上去。領導的職能、領導的作用是什么?這段時間我一直在想,也看了一些書,但定義的都很難理解。講得通俗一點,領導的作用主要就四點:一要體現號召力;二要解決問題;三要攻克難關;四要給員工精神激勵。當然,除此之外還有其他作用。那大家可以對照想一想,假如領導都去做一些具體事務,把你的時間、精力都花進去了,你都包辦掉了,那這個單位的發展的方向、發展的目標、階段任務誰去定、誰去斟酌、誰去推敲。

⑶領導要體現出預見性。不管是接替,不管是隊伍,不管是一個人的思想的變化,作為領導要有預見性。你不要像老百姓講的——那個東西到了肛門口了才去找草紙,來不及了。領導的高明體現在領導對某些事情處理的經驗積累,或者經營方面一些數據,他對某些事情有預見性,他指得出來:假如這個事情沒有進行改進、沒有進行解決、沒有進行攻克,這個事情會往著這個方向發展下去。就像上面我提出來的,如果一線隊伍繼續缺員,發展下去那對整個煤業公司生產組織將會產生三種后果。這個后果各單位可以對號入座,看看是不是這么回事?包括葉經理在落實的接續目標管理的七項指標,落實得這么難!也是跟缺員息息相關。

現在3個人也上班、4個人也上班。4個人上班或者3個人上班,他個人工效很高,單產單進呢?沒辦法上去。有時候打二茬炮,你3個人體力消耗怎么受得了,你如果6個人或者5個人就輕而易舉。一個工作面17個人與27個人,單產水平會怎么樣?大家可以看一看、想一想。

所以,領導該做的事情就是牽頭,同時對一些形勢發展提出前瞻性的一些預測。領導要往前看,不能只看眼前的,不能像我們老百姓講的——母雞就看到眼前的一把米。

2、交辦不越級

⑴層次管理。前面二位副礦長的發言當中講得非常到位,煤業公司是層次管理,一定要記住。哪個層次該做什么事?工作質量標準是什么?責任是什么?待遇收入是什么?都是非常明確的。拿什么待遇,坐在哪個位置,就要負這個責,就要做這些事。做這個事必須符合標準的要求,有硬指標,軟指標,還有雙文明考核的任務,這些都是你該做的,你也不能越位。

前面連副礦長就講了,他即使到現場發現一些問題,當然急的事情要當場布置解決,不怎么急的事情一定要跟股長講,股長一定要跟技術員講,一層一層落實下去。這樣做,使大家能夠分工明確,任務明確,責任很明確。你不要覺得我是領導,我什么都會,什么事都直接現場交辦了,交辦完了也不跟股長打招呼,也不跟技術員打招呼,現場管理亂了套(章法),今后這個班長、隊長不知道聽誰的。聽技術員的?聽股長的?聽副礦長的、還是聽礦長的?或者出了一個事情,責任怎么追究?班長說這個是副礦長說的往這邊拐。拐了打進去,無效進尺20米,誰負責?技術員說我沒安排,礦長說明明是20米無效進尺,該不該考核?層次管理亂了套!

⑵交辦不越級,除了體現層次管理外,也體現了你對下級的尊重。你不要以為這是很簡單的事,不要上綱上線。你的權限是你的權限,股長的權限是股長的權限,如果你把股長和技術員權限都用了,那你就越權了,你就越位了,體現出來你不尊重人家。你平時不尊重他的工作,不尊重他的權限,然后說你辦事怎么這么差,這件事又沒干好。如果你對下級不尊重,那么這個尊重和禮貌都是相互的,曾子講了一句非常經典的話:出乎爾者,反乎爾者也!——你平時怎么對他,到了關鍵的時候他會怎么你。那今后這個股長也讓你當,技術員也讓你當,那你這個副礦長就差不多到頭了,有沒有反省自己?

⑶交辦不越級,還體現出大家遵守游戲規則。你領導平時都要求這個人要遵守規定,那個人要遵守規定,但是在平時工作過程當中,你自己遵守了嗎?你自己就像馬列的老太婆,拿著手電筒照人——照到別人臉上一個黑點,你就大聲的呵斥!結果自己燈外一身都是黑的。

3、指導不強加

⑴指導工作是領導的一項基本職責,體現出民主、求實的作風。到基層去,到股室去,到采掘隊去。通過到基層了解情況以后,你畢竟是領導,見多識廣,包括對一些上級精神的領會,新形勢的要求,你信息量比較多,就要及時提出指導性的意見。包括在業務方案論證過程當中,你在這方面看得多、見得多、有經驗有水平,那你當然要提出指導性的意見。但是,這個指導一定要建立在民主管理的基礎上,一定要建立在實事求是的基礎上。

⑵指導工作要依靠群眾智慧。千萬不要以為,你是坐到這個位置上的,你的水平就提高了,千萬不要有這種自我感覺良好的心態。水平的提高需要的是學習,需要的是思考,需要的是實踐,而不是這個位置換一下,副股長變股長,水平就高了很多,股長變成副礦長,水平一夜之間就高了很多,不可能哪!很多智慧,很多好的想法,好的主意,是在員工之中,特別是一些現場的操作性比較強的東西。

大家都知道,包括開車熟能生巧,我們只是簡單的了解,很短時間的操作,我們不可能熟能生巧。所以,很多事情遇到一些問題的處理辦法,還是群眾有智慧。熟能生巧,開車一樣,中速行駛最安全,但是一定要小心謹慎,平時有空要多去練,謙虛的練,不要去飆車,不要去超車。

有人講一些人的個性非常強,容不得前面有車,只要前面有車,哪怕自己開的是吉普車,看到前面有寶馬他也要去超。怎么有這種爭強好勝?這種爭強好勝如果用在企業管理上,再加上一些制度規定的約束還是可以。

⑶在自己的工作過程中一定要記住理論聯系實際。特別是南方煤礦,書本上學到的理論知識與現場的差距是非常大的,有時候講得不好聽一點,到學校四年就學了一個方法方式,現場中很多東西都是新的,都要到現場學習,向師傅學習,然后結合自己的思考,形成自己的能力。在這一方面,包括我跟大家有交流過的,在業務探討方面,領導最好不要首先發言,讓主辦人員、讓現場管理技術人員先匯報,技術員說了之后主辦說,主辦說了股長說、隊長說,領導最后說,培養一些耐心,培養一些性子,多聽聽基層的一些具體的情況。不要一開會,我說了,就這樣定了,拍板定了,你們就這樣子去做吧。方法方式有問題!盡管沒有探討,盡管沒有研究,領導就說了算,總覺得很粗暴。沒有調查研究就沒有發言權!前面講的,沒有很豐富的經驗,沒有很熟練的技巧和技能,你就不要輕易的先發言。毛主席也說過,梨子是什么味道,吃了才知道。

⑷指導不強加,前面也提到不強加還有另外一個體現——多樣性。要允許不同的想法說出來,允許不同的意見講出來,允許不正確的話講出來,要有這個胸懷、氣量。

4、檢查不馬虎

⑴檢查要體現企業的嚴、細、實的作風,嚴格、細致、實在。這個檢查也要求我們領導對項目的標準、要求、規定一定要非常心中有數,不能對工作的標準含含糊糊、只知道個大概,“基本是這樣子”,然后就下去檢查了。檢查出來說的話,牛頭不對馬嘴,基層的同志也不好意思當面撕破臉皮說你這個領導太沒水平了!所以自己一定要有準備,一定對這個工作標準、要求一清二楚,然后才去指導。指導過程當中,一定要細致、認真,不能走馬觀花,檢查一定要有效果?,F場究竟是什么問題,這方案究竟是什么問題,這個人究竟有什么想法等等,下去指導就要實實在在解決一些現場實際的問題。不管是工作,不管是業務,不管是人員的一些問題,不能光為完成下井指標而盲目地去走一走,去指手劃腳一通!

⑵“看到的要管,想到的要說!”。這句話是張昌平講的,張昌平副省長是常務副省長,在他接手全省的安全工作以后召開的一個安全電視電話會議上講,做領導就要有這個責任感和危機意識,看到的就要管,想到的就要說,我們可以對照一下,我們做了沒有?做得怎么樣?

我們一些同志看到明顯的隱患,好像愛面子,不敢講;或者想到一件事請好像覺得跟領導想法不一樣就不敢說,覺得沒必要講。從責任意識方面來講,你看到了你就要管,想到了你就要說,大膽地說出來,公平地交流,經過民主的程序以后再來落實。

5、調研不盲從

調研不盲從的意見是講調研目的要很明確,先放下架子當徒弟、當學生,把現場情況了解得一清二楚,然后再結合你的經驗,再結合上級的工作部署和目標要求提出你的主見。

⑴問到底!對不懂的情況、不清楚的問題,一定要打破砂鍋問到底!一定要知其然知其所以然,你不要走馬觀花,你不要“基本上是這樣子”。領導想問個準確的數據,一問,“十幾個吧”;再問一下,“二十幾個吧”,含含糊糊,沒有掌握實情,心中沒有實數。最后對一個項目或者究竟真正的問題在哪里,原因在哪里,也是含糊其辭,達不成共識。那這個調研有什么作用?特別是當我們遇到較大問題的時候,對這個問題展開專題調研,一定要把問題刨根到底!所以,調研當中一定要結合實際,把實際情況摸得一清二楚。

⑵在調研過程當中一定自己要有主見,要有想法,要有思路。在思路的情況下,集中大家的智慧,利用群眾的力量和智慧提出辦法。像目前各單位一線缺員的情況各自不同,那我們各單位對這個問題怎么辦?在這個問題上煤業公司大的政策、今年的政策、提新的政策出了。這下降低了轉招門檻,政策明朗了,下一步我們還缺員的礦井怎么辦?這第五個方面調研不盲從,講的就是不要人家說了你就跟著說、領導說了你就附和著說、情況不清楚的你也盲說,一定要有自己的主見、要有自己的想法、要有自己的思路。

6、考核不遷就

制度管理就是制度管人理事,賞罰分明,培養一種正氣,培養一個良好習慣的養成。制度管理絕對不能遷就。但是,被考核的人也應該想一想,即使是絕大多數的因素是客觀、外部條件的變化,那我們也要回過頭想一想,在這種客觀條件、外部情況變化的情況下,我們主觀努力做到的嗎?是不是有問題就找領導提一下,你的責任就盡到了?落實過程當中,抓一件事,抓到一半,中途撒手,最后劃不了圈圈,你努力了嗎?一個單位,一個年度,一個季度,如果沒有明確的目標和任務,沒有一個考核機制,那大家都不會認真去做。人天生的都有惰性,冬天冷的時候,不是你想多睡覺,我也想多睡一點,大家都一樣,都是娘胎里面生出來的。人的惰性是天生的,惰性需要靠制度,需要靠考核來促進。所以,在考核的時候不能遷就。但是,有特殊情況可以減免,可以提出理由。你可以提出來,但是你還沒有決策權,不能你說了算。前面也說到,這個目標也是一層一層地下來,你這個層級的目標完不成,那上一個層級的目標就會受到影響,那這個層面的領導再往上一層,他就交不了差。這指標有很強的連貫性,下級完不成,中級這邊就很難向上一級交差。

這幾個同大家交流的管理工作的具體要求一定要在工作當中引起重視。我這個也叫做逆向思維的角度,也可以叫做提示性的要求:要牽頭但是不能包辦;現場看到的一些事情要交辦但是你不能越級,你要現場交辦下去的,你就要向股長匯報,你就要向技術員匯報,因為這個權限是股長的,是技術員的,你不要以為領導就不能向下級匯報;當領導的要下去檢查工作、指導工作,但是指導工作不能**民意,不能把你的意志強加給人,除了具體明確規定的任務目標、指標的以外,那你當然要提出明確的具體要求;下去檢查的當中,一定要檢查得實實在在、有解決問題的效果,你不能走馬觀花,不能只為應付下井次數的完成;調研一定要明確主題,一定要最后拿出切實可行的辦法;考核就是就事論事,制度管理,特殊情況一定要請示匯報。

(福能集團    唐福欽)

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