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管理工作的思考之一:評價標準

發布時間:2019-04-15  

下面由我同大家交流一些煤礦生產管理或者是技術管理的一些認識、經驗或者感受,主題是《煤礦管理工作的思考》,副標題是“授人以魚,不如授人以漁”。這句話在百度網上一搜索大家都知道,是古代思想家老子提出來的,這句話有四個層面的意思:

第一,字面上的基本意思。第一個授是“給”的意思,第二個授是“教給”的意思,這個“漁”是指“捕魚的方法”,這句話說的是“送魚給人吃不如教給人家捕魚的方法”,這是字面上的直白的解釋。

第二,引申為“傳授給人既有知識,不如傳授給人學習知識的方法”,或者叫做“獲取知識的渠道”。

第三,送給人家一條魚十條魚能解一個人或一家人一時之餓,但是解決不了一個人、一家人長期的生活或者生存問題。

第四,涉及到救助體系的說法。在慈善機構當中常用的一句話,給人輸血不如給人造血。就是說你送一百塊二百塊或者一千塊錢給生活比較貧困的人家,那你不如教給他今后能夠生活、養活自己的一個崗位、技能或一技之長。

這次為什么要同大家交流生產管理工作的思考?我發覺在平時的工作過程當中,以前發現的一些現場管理當中常識性的錯誤,或者在日常管理當中一些不該犯的錯誤,在基層好像經常發現。對我來講,每次下基層,講到表揚的聲音很少,指出的問題多,批評的很多,這難道是管理者的本意嗎?領導也想一下到基層表揚這個人能干,那個人做得好,誰愿意批評人?但是,下基層看到有問題的多,看到成績的少;看到管理方式通情達理的少,粗暴不盡人情的做法多。我在第七個問題的時候也會講,我們一些領導在用人方面,現在已經到了類似于家天下的做法,估計我們有些單位領導目前還沒有意識到這一點,總是覺得自己很努力,天天都在做。所以,我也想通過這一次交流的機會使大家學會今后如何有效管理,提高我們的管理效率,提高我們的管理質量。所以,我的小題目就是“授人以魚,不如授人以漁”,發音都一樣,但是 “授”和“魚(漁)”前后二個字都不一樣的含義,在前向大家作個解釋。那當然,為什么要興師動眾喊大家寫管理論文?本來大家都比較忙的情況下還寫論文。另外,我自己也很忙,還花了很多的時間進行回顧、搜集、總結,還要請部室同志幫忙錄入、做課件,再興師動眾地把大家喊到這里來,為什么?主要有三個方面原因:

第一、這段時間陸續有一些比較優秀的同志提拔,一些到齡的同志退出領導崗位,領導崗位的調整,造成一些單位的管理水平明顯下降,硬的任務完不成,軟的任務也落后。同時在個別單位,做事的氛圍很淡薄。硬的任務——產量——完成得很困難,安全又不平穩;軟指標——生產接續七項指標的序時進度——差一大截,包括二季度內業檢查,個別單位6個專業排名最后。當然,涉及到排名,都有個先后的問題,但是,一個單位內業檢查會排到6個倒數第一,這在煤業公司不多見。為什么會出現這個情況?我總覺得有管理問題要跟大家交流。

第二、業務工作落實比較困難,造成一個單位技術業務水平明顯下降。領導交辦的一些事情拖拖拉拉,交上來的方案不符合基本的要求,質量很差,有時候是根本看不過去。還有就是在內部根本沒有按規定的程序進行討論、修改、研討。領導給的時間很長,十天或半個月,但是時間到了只要領導沒開口,還不知道材料在哪里?一個單位的業務水平明顯下降。

第三、我們一些管理人員在初級管理崗位上表現得比較好、比較優秀,所以,進入了中級管理崗位。中級管理崗位的職責同初級管理崗位的職責、工作重點、管理方法、管理手段等都已經發生了重大變化。但是,我們一些領導在認識上沒有改變,在能力水平上沒有提高,方法方式還是按部就班。并且我前面提到的單位的一些管理水平、業務水平明顯下降,作為一個單位領導,他沒有感覺,他覺得一般,他的理由很簡單——客觀條件,或者是手下的人水平不行。包括我提出的寫管理論文——管哪些人,理什么事,想什么問題。強調的就是怎么從管理這方面去挖掘能力、挖掘人的主觀能動性,而不是講客觀、講條件??陀^條件都是現實存在的,不可改變。如果都去強調客觀條件,那我們這班人的作用是什么?

所以,有這三個因素促使我給大家布置一個題目,先讓大家思考。一些同志就思考得很到位,包括前面二位同志的交流,我覺得就比較到位。而現在我們看起來論文得分比較差的,那真的是不敢恭維。

我們言歸正傳,煤礦生產技術管理工作的思考,總共要同大家交流八個方面內容,分成五篇:

一、管哪些人,理什么事,想什么問題?

對于這個問題,前面二位一等獎獲得者同志都幫我作了一個很好的回答,這里就不再重復了,這14篇管理文章都會放在局域網上,大家可以參考學習。

二、管理工作效用的評價標準

作為一個單位的領導,對你所領導的這個組織、機構,管理得是好是壞?總要有個評價的標準。一個單位的管理,管得好不好,管得怎么樣,處于什么狀態?我們要有一桿尺,但是我們這桿尺,既要看到現實,更要看到后果,也要考慮到將來,要三者有機地結合。我今天就同大家一起探討一下這個評價的標準,涉及到三個方面:

1、實效

管理一定要能產生實實在在的效果,這個實效通過我們一班人的運作、管理而獲得。作為煤炭企業,前面講的一定要以實現安全平穩、生產均衡、經營有序、隊伍穩定、雙文明建設工作發展勢頭良好為標準。半年已經過去了,我們每個單位都對照這些標準,我們安全搞得怎么樣?我們產量任務完成得怎么樣?在生產指標當中,煤業公司還有一個就是生產接續目標管理的七項指標,序時進度完成得怎么樣?我們的隊伍穩定率又怎么樣?現在隊伍穩定是煤業公司最頭痛的一件事,不僅協議隊不穩定,我們自營隊補員一直也到不了位。在今年開生產技術年會的時候,有跟大家交流過,一線員工的缺員將給我們生產管理造成非常嚴重的沖擊。這個沖擊會產生三種不同程度的影響:

第一種是輕微的影響:一個單位的管理水平下降了,包括單產單進水平下降,包括生產接續指標完不成的;

第二種是中度的影響:有點嚴重的叫中度的影響,正常情況下我們井下是24小時作業三班倒,三班倒倒不了,早班、中班出勤正常,夜班出勤不正常。表現在進尺正常,產量不均衡了;早班、中班正常,夜班產量明顯下降,回過頭一檢查,13個回采頭面,夜班有出勤干活的只有7個,產量能不下降嗎?

第三種是嚴重的影響:缺員造成生產任務完不成,安全局面不平穩,員工收入下降,部份員工有情緒,造成進一步的員工的流失,出現更大面積的缺員,然后進入一個惡性循環。對照上述的三個標準,我覺得我們一些礦井不是輕微的影響,而是已經進入中度的影響。煤業公司這個星期剛剛下了一個轉招的文件,這回基本上把標準放到了地板上了,進行了比較大的調整。所以,大家可以對照一下,我前面也提到過了,我們在實效方面:一些單位這方面的效果不好,那方面的任務完成得也不怎么樣,內業檢查評比也很差,我們單位領導有沒有反思一下!這與我們的管理、與我們在管理崗位上發生的作用關聯程度有多大。不要老是覺得我很賣力,我很敬業!然而效果又很差。其實,效果是硬道理。一個月、一個季度、半年,領導肯定是會給你機會的;一年,領導就會給你提出嚴重警告,不可能讓你一個單位就這樣子一直向不好的方向發展下去。

2、實用

管理方法的實用性,包括管理方法方式,包括出臺的管理制度、規定在一個單位中能夠被我們各級管理人員、一線員工樂于接受,并且在現場中得以落實。如果制定了制度或規定到現場執行不了、考核兌現不了,那么我勸你這個文件就不要行文。那我們這些管理的方法方式,我們所制定的制度規定如何讓群眾能夠樂于接受,然后認認真真地去落實,這就體現出我們制定的制度規定是不是體現以人為本,是不是走群眾路線,是不是實事求是,是不是符合礦井的實際情況?

⑴管理要體現以人為本。什么叫以人為本?現在媒介當中講得非常多,我們很多人也是開口閉口都是以人為本,以人為本最核心的是什么?一是以人為本就是要把人當成人看,而不是當成管理的對象。以人為本,民以食為天,要確保員工的基本的需要,基本的需要要作為底線來保障;二是在管理方面我們要嚴格管理,但是一定要有情操作;三是要體現能源集團企業使命的八個字——?;萆鐣?、福澤員工。辛辛苦苦干了什么?為社會創造提供能源。同時,也要把好處讓我們自己的員工共享,要?;萆鐣?、福澤員工;四是在管理過程當中,碰到問題,碰到處罰的對象,我們有時候不妨換位思考一下,我們這一個規定、措施在我們這個單位里面是不是有這個承受能力?如果超越了員工的承受能力,超越了單位的基本狀況,這個規章制度落實不了、兌現不了,就成一紙空文;五是以人為本要體現在我們管理上,一定要教育引導為主、為先,教育引導要走到第一步,要放在前面。同時對一些群眾要以激勵為主,并不是批評、考核、處罰為主,這才體現以人為本。

⑵管理要走群眾路線。我們是不是了解群眾,事前征求群眾意見,平時有沒有聯系群眾 ,在工作上是不是相信群眾,依靠群眾。同時,一項事情做好了以后能不能造福群眾。前面講的五個方面大家好好地去想一想。有時候有些單位領導也在講,相信群眾依靠群眾,但是,最后有好處的時候,全部歸管理人員享受,員工分文未得。干活是群眾干的,好處全部流到管理人員的腰包去,怎么個依靠群眾?

⑶管理要實事求是。這實事求是特別是在我們煤炭高危行業一定要做到位,有什么就說什么,不要說假話。說到這里,這回真的要在會上點名批評一下豐海礦:豐海礦在前一二年,在懸臂梁丟失的情況下,為完成丟失率的指標造假多報了一百多根,有些同志思想境界就低到這個水平了。實事求是就是正常的管理情況下一定要按規定走程序,特殊情況下具體情況具體分析,特殊情況下可以通過特殊的辦理渠道來取得這一件事情合理的解決。但是,絕對不能弄虛作假,不能說假話,做假事。遇到一些新問題,出了一些小差錯,要及時地匯報,先向領導態度誠懇地承認錯誤,然后看領導怎么處理。平時正常情況下沒有哪個領導愿意去處罰誰,要謀求一個在制度框架之內合理的解決途徑,特殊情況可以特辦。胡錦濤總書記講海西的發展允許福建先行先試,制度規定是死的,但是情況是變化的。在事情有變化的情況下,一定要具體情況具體分析,特殊情況特殊辦理,要有這個意識。但是,如果超越制度規定權限以外的事情,你必須請示匯報,你沒有決策權。弄虛作假不需要任何程序,很簡單,就他自己決策、自己定了,報假數,把領導騙過去就算了。

⑷管理要符合本單位的實際,要符合礦情。行之有效的做法,好的慣例我們要堅持,出臺制度規定時一定要做到合情合理,在制度規定落實過程當中一定要體現公平公道。也只有在管理上注重管理方法方式,我們的制度規定體現以人為本、體現走群眾路線、體現實事求是的精神、體現與實際相吻合,我們的管理才會有實實在在的效用。也只有實用才會回過來產生實效。假如一個單位上下之間天天在打口水戰,或者在一些制度考核方面扯不清,那這個單位還有辦法抓現場、管現場,形成合力?

3、生命力

管理好壞要體現是否有生命,一個好的管理,一個好的管理方法方式,一個好的管理機制,一定要有生命力,而不是曇花一現。一個單位里面一個很好的礦長書記一旦輪換,整個管理就變了,全變了,什么都另起爐灶,一切從零開始?;蛘邆€別領導,為了自己能在一段時間內樹立政績而吃肥丟瘦,產量出來了,業績出來了,過一段時間人走了,下一任來給他擦屁股。這是管理上最大的失誤。所以,管理工作生命力的要求就是:一要符合發展可持續要求,上臺階要留有空間,不能一次性弄到天花板上、登峰造極,不能今后沒有任何發展空間、沒有余地了;二要兼顧各方的平衡,要體現管理的包容性。胡錦濤同志提出世界和平發展的包容要體現出多樣性?,F在很多東西都講多樣性,在一個單位里面同樣要講多樣性。俗話說,樹林大了什么鳥都有。既然什么鳥都有,你作為這個單位的領導者,你就要能容忍讓各式各樣的鳥在這片林子里和諧相處,共生共長。不能什么都按一個標準,以我說的為準,我說了算,沒有包容性。如果這樣,那就是順我者昌,逆我者亡,那就無異于封建皇帝;三要體現時代性?,F在政府提出的最大的兩個事——第一個就是要可持續發展,第二是和諧;四要正確處理好一個單位里面的穩定與發展的關系,不能為了發展不顧穩定、不顧基礎。另外一個方面也要避免單位基礎很穩定的,但是大家不思進取、不求發展?,F在能源集團遇到一個比較大的問題,那就是先穩定呢還是先發展?現在也是舉棋不定。如果現在繼續按超常規思路發展,那我們五家原煤企業還要再勒緊褲腰帶三年,怎么辦?生命力同時還體現在一個人的管理的方式、管理的機制,對員工、對上級是不是一個人兩種面孔,對上級點頭哈腰,對員工呵斥、指責、批評等等等等。

管理工作效用的標準,同大家探討交流的歸納起來就是:一要有實實在在的效用,效果是硬道理。二要實用,管理的具體過程當中制度規定一定要能夠執行得下去。同時,員工、管理人員要能夠對這個管理很認可、很樂意去做、很專心致志地去做,而不是天天跟領導抬杠、提要求、提條件。三要有生命力,不是曇花一現。同大家交流的這個評價標準,我們回過頭去看一看,我們所做的一切,與這些是不是吻合?吻合度有多大?

(福能集團   唐福欽)

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